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校友訪談—與水打交道的人,做事要“柔情似水” | ||
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劉 猛 聯(lián)合水務(wù) 董事兼常務(wù)副總裁 法國KEDGE商學(xué)院-上海交通大學(xué)國際MBA2007級校友 法國KEDGE商學(xué)院三校合作歐亞工商管理博士(EA-DBA項(xiàng)目)在讀 幾年前,在乘坐上海航空的飛機(jī)時,劉猛隨手翻閱了機(jī)上的《上海航空》雜志,看見了法國KEDGE商學(xué)院—上海交通大學(xué)國際MBA 的招生宣傳,一時心動,便報(bào)讀了這個MBA項(xiàng)目。完成MBA學(xué)業(yè)后,劉猛猶豫是再讀個EMBA還是讀DBA,最終還是決定繼續(xù)研讀歐亞工商管理 ( EA-DBA ) 博士項(xiàng)目。 為什么想繼續(xù)深造?是為了解決工作中遇到的困惑,并不是為了搞社交;而之所以遇到困難,不是因?yàn)榕笥巡粔蚨。既然有心想對工作中面臨的問題作一些系統(tǒng)性、理論性的思考,那么更偏重學(xué)術(shù)研究的工商管理博士(DBA)無疑是更好的選擇。 剛開始讀DBA的劉猛與其他同學(xué)都有一個“通病 ”:總想建立一套放之四海而皆準(zhǔn)的理論。在教授的一次次“打擊”下,他逐漸理性,將一開始設(shè)立的有關(guān)中國文化對企業(yè)、部門、團(tuán)隊(duì)的影響這一博大精深的研究主題縮小至更精細(xì)的立足點(diǎn)——民營水務(wù)企業(yè)收購國有自來水公司后,企業(yè)文化能在企業(yè)改制過程中起什么作用?這個目前幾乎尚未有人涉足的研究課題,劉猛卻在工作實(shí)踐中積累了諸多經(jīng)驗(yàn)。 “ 不能只講困難,不做事 ” 國內(nèi)的城市供水以前一直是國營,到2 0 0 3年 、2 0 0 4年逐步放開,鼓勵股權(quán)多元化運(yùn)營。對于一些三四線城市而言,原先的老水廠因?yàn)榻?jīng)營管理不善,虧損比較嚴(yán)重,舉步維艱卻又不能任其倒閉,當(dāng)?shù)卣脖容^愿意通過市場化引入投資者 ,加大供水設(shè)施的改造 ,為百姓提供更好的服務(wù)。 2004年,我們做了第一個某地級市原有老自來水公司的100%改制項(xiàng)目。 以這個項(xiàng)目為例,我覺得在國有企業(yè)改制的過程中,一定要做好幾件事: 首先,職工的安置問題一定要做好。許多失敗案例都是采用了“休克療法”的緣故,直接讓職工全員下崗,人心惶惶。 簽訂收購合同前要充分討論好員工安置方案,保障員工權(quán)益。我們將原先老自來水公司的職工全員接收,并向他們保證改制后福利待遇不降低,且隨著企業(yè)業(yè)績的改善會同步提升;事先承諾的身份置換金也及時支付到賬。因?yàn)闄?quán)益得到落實(shí),員工心里不慌,就愿意接受改變,企業(yè)實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過渡。 其次,要在企業(yè)文化上下大力氣。最好能從外到內(nèi)較快地讓員工看到變化。 要改變?nèi)说乃枷、靈魂往往很難,可以先從比較容易著手的外在形象改起。比如重新裝修辦公環(huán)境,添置現(xiàn)代化辦公設(shè)施,保持廠區(qū)整潔,改善衛(wèi)生條件,張貼一些LOGO、標(biāo)語等,讓員工覺得一切在向美好的方面轉(zhuǎn)化,進(jìn)而他們就更易于對投資者產(chǎn)生信任。有了信任后,說出來的話就會有人聽,那時再進(jìn)行制度改革才更容易深入下去。 第三,要加大投入。許多老企業(yè)設(shè)備及管網(wǎng)陳舊,需要真金白銀的投入,不能抱著自己就是來掙錢的心態(tài),不舍得投入資金改造。 在我們改造前,原老自來水公司的產(chǎn)銷差率高達(dá)60%,意味著每供出100噸水就有60噸水在輸送過程中不知道去哪兒了,最終老自來水公司只能收到40噸水的水費(fèi)。漏水還導(dǎo)致供水的水壓偏低,影響居民正常用水;漏出的水還會對其他公共設(shè)施產(chǎn)生不良影響,比如道路、管網(wǎng)等。經(jīng)過不斷大力投入更新改造后,如今該市的產(chǎn)銷差率已被降至12%,水壓增強(qiáng)后,居民用水也更加方便。 第四,要提升服務(wù)質(zhì)量。在日常生活中點(diǎn)點(diǎn)滴滴地提升服務(wù),我們這些與水打交道的人,為用戶服務(wù)也該“柔情似水”。 原先整個市區(qū)只有兩三個網(wǎng)點(diǎn)可以交水費(fèi),我們推出了便民服務(wù),通過與銀行合作,借助他們的網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢,委托其代收;也開通了微信、支付寶等電子支付通道,建立了自己的公眾平臺。每年都舉辦“企業(yè)開放日”活動,邀請居民及企業(yè)代表前來參觀水廠,讓大眾了解供水的流程、工藝及管網(wǎng)建設(shè)等, 當(dāng)大家都理解供水不易之后,就會支持企業(yè)的相關(guān)工作,比如適當(dāng)提高一些水價也不會招致非議。 第五,要保障所在城市的社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展。經(jīng)濟(jì)效益與社會責(zé)任當(dāng)兼顧平衡,如此才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持久發(fā)展。 比如剛建成的新區(qū),前期因?yàn)槿丝诓欢、用水量不大,很難攤平管網(wǎng)建設(shè)的投入成本,但不能因?yàn)榭赡苊媾R虧損就不去建設(shè)、不供水。水務(wù)公司要顧大局、識大體,不能只講困難、不做事。先想辦法克服困難,將民生工作做好, 為當(dāng)?shù)氐纳鐣?jīng)濟(jì)發(fā)展保駕護(hù)航,讓各方都滿意,政府也會理解供水企業(yè)的困難,會給予較多支持,從而實(shí)現(xiàn)“老百姓—政府—供水企業(yè)—員工—投資者”的多贏局面。 企業(yè)文化建設(shè)在諸如上述地級市等城市供水改制項(xiàng)目中的有益經(jīng)驗(yàn),促成了劉猛的博士論文研究方向。經(jīng)常出差、應(yīng)酬很多的他直言,目前做學(xué)問最大的問題是看書的時間太少,完成DBA博士論文中文獻(xiàn)綜述內(nèi)容的壓力很大。但是班里良好的學(xué)術(shù)氛圍一直激勵著他,不花錢請“槍手”,不負(fù)學(xué)術(shù)初衷,他堅(jiān)持了下來,目前研究已小有所成。 “ 讓企業(yè)文化為企業(yè)總體目標(biāo)服務(wù) ” 企業(yè)中可能存在四種文化形態(tài):講究和諧的家族式文化, 講究自由創(chuàng)新的不拘一格的文化,以業(yè)績、結(jié)果為導(dǎo)向的重市場文化,強(qiáng)調(diào)服從、執(zhí)行力的嚴(yán)密的組織文化 。這四者在企業(yè)可以同時存在,并不沖突,關(guān)鍵是看企業(yè)處在哪個階段,是初創(chuàng)期還是開拓期。企業(yè)內(nèi)部不同部門也適用不同的文化,比如研發(fā)部門重視創(chuàng)新,而業(yè)務(wù)部門則偏向業(yè)績。 企業(yè)文化在企業(yè)中呈現(xiàn)很復(fù)雜的形態(tài),領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)熟練運(yùn)用不同形態(tài)的企業(yè)文化,最終為企業(yè)的總體目標(biāo)服務(wù)。 本文轉(zhuǎn)載自《上海航空》2018年7月刊 文字 | 卞伶俐 |
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